sábado, 12 de mayo de 2018

ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


Análisis del punto de equilibrio

Si el costo total yc de producción excede al de los ingresos yI obtenidos por las ventas.
Entonces el negocio sufre una pérdida. Por otra parte, si los ingresos sobrepasan los costos, existe una utilidad. Si el costo de producción es igual a los ingresos obtenidos por las ventas, no hay utilidad ni pérdida, de modo que el negocio está en el punto de equilibrio.
El número de unidades producidas y vendidas en este caso se denomina

Punto de equilibrio.
                                                                                               
EJEMPLO 1 (Análisis del punto de equilibrio)

Para un fabricante de relojes, el costo de mano de obra y de los materiales por reloj es de $15 y los costos fijos son de $2000 al día. Si vende cada reloj a $20, ¿cuántos relojes deberá producir y vender cada día con objeto de garantizar que el negocio se mantenga en el punto de equilibrio?

Solución
Sea x el número de relojes producidos y vendidos cada día.
El costo total de producir x relojes es:

yc = Costos variables totales +Costos fijos _=15x + 2000

Dado que cada reloj se vende a $20, el ingreso yI obtenido por vender x
Relojes es yI = 20x
El punto de equilibrio se obtiene cuando los ingresos son iguales a los costos,
es decir:

20x = 15x + 2000

Obtenemos que 5x =2000 o x = 400.

De modo que deberá producir y vender al día 400 relojes para garantizar que no
haya utilidades ni pérdidas.
La figura 26 da una interpretación gráfica del punto de equilibrio. Cuando x = 400, el costo yc excede a los ingresos yI y hay pérdidas.
Cuando x = 400, los ingresos yI exceden los costos yc de modo que se obtiene una utilidad.
Obsérvese que gráficamente, el punto de equilibrio corresponde a la intersección
de las dos líneas rectas. Una de las líneas tiene la ecuación

                                                     y =15x + 2000
que corresponde al costo de producción, y la otra tiene la ecuación
 y =20x la que corresponde a los ingresos.


































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